Luobian Huayuan Sanming Workshop - Classe 1 (Coorte 2025) - Lezione 3: "Contabilità gestionale in TPS"
Il 18 ottobre 2025, la terza lezione del primo seminario Luobian Huayuan Sanming, intitolata "Contabilità di gestione in TPS", si è tenuta come previsto nella sala delle attività dei dipendenti della fibra di vetro Luobian. Questa sessione di formazione ha approfondito il ruolo fondamentale della contabilità di gestione nelle operazioni aziendali, svelando i "segreti del profitto e del flusso di cassa" dietro il Toyota Production System (TPS).
Risultati precedenti: progressi costanti sui piani politici
All'inizio del corso, le business unit Mingyang, Ganfeng e Luobian hanno fornito rapporti approfonditi-sui risultati pratici della lezione precedente sulla "Gestione delle politiche". Il mentore invitato, il signor Luo Yijun di Oufeng Consulting, ha affermato pienamente i risultati di ogni squadra nei suoi commenti, ponendo una base pratica per le lezioni successive.
Contabilità gestionale: il cambiamento di mentalità dalla “contabilità” alla “gestione”
Il fulcro della contabilità di gestione è la creazione di valore. A differenza del focus tradizionale della contabilità finanziaria sulla contabilità e sul reporting, la sua essenza risiede nell'essere un sistema di gestione che utilizza i dati come linguaggio, i processi come percorso e il profitto e il flusso di cassa come risultati. Cinque società Fortune Global 500 affiliate alla Toyota- utilizzano strumenti di contabilità gestionale per tradurre gli obiettivi gestionali in pratiche di produzione, ottenendo controllo dei costi e miglioramenti dell'efficienza. Il loro "codice di gestione" principale è costituito da tre formule:
Ritorno sulle attività (ROA)=Margine di profitto × Fatturato delle attività
Margine di profitto=Profitto netto ÷ Fatturato delle vendite
Fatturato delle risorse=Fatturato delle vendite ÷ Totale delle risorse
Il mentore Luo Yijun ha sottolineato che quando i ricavi delle vendite sono limitati, le imprese devono concentrarsi sulla "riduzione dei costi, sull'aumento del fatturato e sull'aumento dei profitti", con la chiave per la riduzione dei costi che risiede nell'eliminazione degli sprechi.
Struttura dei costi: la progressione della gestione dalla "riduzione" al "miglioramento"
La struttura dei costi è divisa in costi di produzione (materiali diretti, manodopera diretta, spese generali di produzione) e costi non-di produzione (amministrativi, di vendita, ecc.). Il mentore Luo ha sottolineato: identificare i 3-5 principali rifiuti come obiettivi chiave per il miglioramento. "Kaizen" (miglioramento) si concentra maggiormente sull'essere sistematico, continuo e collaborativo. La gestione dei costi deve distinguere tra aspetti facilmente imitabili (raggiungimento della media del settore) e aspetti difficili da imitare (puntare al meglio del settore). Nel settore manifatturiero, i costi di produzione spesso rappresentano oltre l’80% dei costi totali. Ridurre le spese generali di produzione significa ridurre gli sprechi (corrispondenti ai "Sette Sprechi"). A livello organizzativo, abbattere le barriere dei processi, promuovere il flusso dei processi, ottenere la minimizzazione dei costi fissi e migliorare l'efficienza in termini di spazio e tempo.
Profitto ≠ Flusso di cassa: l'essenza della gestione è la "gestione del tempo"
L’essenza del management è gestire il tempo. Il tasso di turnover del flusso di cassa si riferisce alla durata del ciclo del processo. Può essere migliorato senza ulteriori investimenti in attrezzature, abbreviando i tempi di cambio produzione, riducendo la stagnazione e ottimizzando i processi, migliorando così il flusso di cassa. Il flusso di cassa è la linfa vitale di un’impresa. Il profitto non è uguale al flusso di cassa: il profitto è un concetto contabile, mentre il flusso di cassa è la base per la sopravvivenza. Questo è il motivo per cui un'azienda può essere redditizia sulla carta ma spesso "a corto di liquidità".
I sette sprechi: identificare ed eliminare gli "assassini del flusso di cassa"
Il TPS classifica il lavoro di produzione in lavoro a valore-aggiunto, rifiuti e rifiuti accessori. Tra questi, i "Sette Sprechi" sono fattori chiave che influenzano il flusso di cassa:
Sovrapproduzione
Difetti/rilavorazioni
Elaborazione eccessiva
Trasporti
Inventario
Movimento
In attesa
La sovrapproduzione non è solo lo spreco più grande ma anche un “killer invisibile” del flusso di cassa. Identificare questi sprechi ed eliminarli gradualmente attraverso il “Kaizen” è il punto di partenza della gestione snella e un percorso chiave per migliorare il flusso di cassa.
Radicato・Trasformato・Win-Win: crescita motivante da elettricista a direttore generale
Nel segmento "Sharing Café", il signor Zhang Yunzhong, direttore generale della business unit Luobian Fiberglass, ha condiviso la sua storia intitolata "Radicati nell'impresa per due decenni, crescendo insieme". Ha raccontato il suo percorso partendo da elettricista d'officina nel 2004, trasformandosi gradualmente in Direttore Generale della Business Unit alla guida del progetto filo tagliato. "Essere radicati nella base, abbracciare il cambiamento, guidati dalla responsabilità e ottenere vittorie di squadra-vittorie" erano i suoi principi di crescita, mentre "una volta scoccata la freccia, non si può tornare indietro; non importa quanto sia difficile, trovare risorse, apportare miglioramenti e persistere fino alla fine" era la sua scelta quando affrontava le sfide.
Questa esperienza ha permesso agli studenti frequentanti di percepire realmente che il lean non è mai solo un freddo strumento, ma un percorso che accompagna la crescita personale.
Crescere attraverso la responsabilità, trascendere attraverso la Lean
La signora Qiu Guilan, vicepresidente di Huayuan New Materials, in qualità di facilitatrice, ha trasmesso intuizioni chiave nella sua sintesi: i manager non possono fare a meno delle competenze di contabilità gestionale e il personale finanziario privo di una mentalità gestionale difficilmente può fungere da aiutanti fondamentali. Ha affermato chiaramente che se il management non riesce a raggiungere un margine di profitto del 10%, non è considerato qualificato. Per soddisfare questo standard, è necessario aderire strettamente all’essenza della contabilità gestionale – comprimere i cicli di processo, ridurre gli sprechi e aumentare i tassi di turnover – per ottenere un flusso di cassa moltiplicato e un ciclo virtuoso di operazioni. Allo stesso tempo, ha affermato che un direttore generale deve essere responsabile nei confronti degli investitori, del team e dei clienti. Questo senso di responsabilità verso molteplici soggetti, apparentemente un fardello pesante, è in realtà un catalizzatore per una crescita accelerata.
Questa lezione di "Contabilità gestionale" ha integrato profondamente il pensiero snello con la contabilità gestionale, rivelando che l'essenza della gestione aziendale non è semplicemente il perseguimento del profitto, ma anche la gestione del tempo e del flusso di cassa. Dall'analisi delle formule alla riduzione degli sprechi, dai cambiamenti di mentalità alla crescita dei talenti, ogni passaggio punta allo stesso nucleo: utilizzare la contabilità gestionale per tradurre gli obiettivi gestionali in azioni concrete quotidiane. Quando i dati diventano il linguaggio e il miglioramento diventa il percorso, il lean non è più solo un insieme di freddi strumenti, ma una forza viva che aiuta le imprese a navigare nei cicli e a raggiungere una redditività sostenuta, guidando ogni manager a trasformarsi da "contabile" in un vero "manager".
